特许经营权竟卖出20亿美金,麦当劳的连锁帝国神话!|   发布时间:2018-12-01 16:40:56

特许经营权竟卖出20亿美金,麦当劳的连锁帝国神话!| 创业经 近日,中信股份董事长常振明在其全年业绩记者会上表示,集团将转型为实业与金融并行的综合性企业,预计今年6-7月完成麦当劳中港业务收购。

近日,中信股份董事长常振明在其全年业绩记者会上表示,集团将转型为实业与金融并行的综合性企业,预计今年6-7月完成麦当劳中港业务收购。

根据麦当劳中国公告及中信股份在港交所发布的公告,中信股份、中信资本控股和凯雷投资集团与麦当劳达成战略合作并成立新公司。新公司将以最高20.8亿美元的总对价,收购麦当劳在中国内地和香港的业务,取得两份主特许经营权,期限20年。

消息一出,再度将人们的视线聚焦到这位国际连锁餐饮巨头的身上。今天,参某将与大家共同探秘麦当劳发家及成功之秘。

1

麦当劳兄弟:

“其实……我们才是亲爹。”

被誉为麦当劳之父的克罗克并不是麦当劳的亲生父亲,它的亲生父亲是一对姓麦当劳的犹太人兄弟。犹太人脑子好使会做生意,是众所周知的,尽管最终麦当劳品牌不是在这对兄弟手里走向国际化的,但作为身生父亲,他们两兄弟也是功不可没。

麦当劳兄弟本在加州经营一家小影院,后来他们发现影院门口卖热狗的小摊生意特别好,兄弟俩也是心大,当下借了5000美元的贷款,成立了自己的热狗店。数年后,麦当劳兄弟通过对数据的对比研究,了解到自己80%的营收收入是来自汉堡包的,因此改变了菜单,只卖汉堡、薯条和奶昔。这一改变,在不经意间推动了饮食服务行业的一场革命。

兄弟俩以每只15美分的价格销售汉堡包,并推行自助式用餐,提供纸餐具和快速服务,这种独一无二的经营模式让这家汉堡包小餐厅大获成功。1952年7月,美国餐厅杂志以封面故事形式介绍了麦当劳新观念带来的惊人成就。

1953年,麦当劳兄弟开始大胆进行特许经营,出售麦当劳的特许经营权。一个名叫福斯的人仅支付了1000美元,便取得了麦当劳的特许经营权,在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。

我们普遍认为,克罗克才是那个让麦当劳品牌真正走向国际化连锁快餐巨头的男人,但真要追根究底,麦当劳兄弟在初期奠定的基础,一样功不可没。

2

克罗克:

“江湖人称我麦当劳之父。”

随着麦当劳陆续开出十几家加盟店,问题开始显现。那时候的加盟模式,总部并不会向加盟店提供任何标准化、流程化的培训与协助,加盟店必须完全依靠自己。正因为如此,许多麦当劳加盟店便随心所欲地改变汉堡包的口味,甚至是经营品种,这严重损害了麦当劳的声誉。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。

这时候,那个叫做克罗克的男人出现了。

1954年的一天,麦当劳兄弟的某家餐厅一次向克罗克定购了8台奶昔搅拌机。这么大的购货量让当时还是奶昔搅拌机经销商的克罗克大为震惊,为弄清楚这里面的缘由,他特地赶去麦当劳。

随后,克罗克感受到强烈震撼:麦当劳的服务员快速作业,竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品,这种经营方式是克罗克见所未见的。

他忍不住询问兄弟俩,生意那么好,为何不多开几家?当时,他心里记挂的还只是搅拌机,假设每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话,那他会发财了。麦当劳兄弟却表示如果连锁餐厅开太多,他们就会没有时间回家。

克罗克意识到自己的机会来了,第二天,他就与兄弟俩进行洽谈,很快,他取得了麦当劳全国唯一特许经销权。但麦当劳兄弟开出的条件却有些苛刻:克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%作为为服务费,其中0.5%归麦当劳兄弟。

直到1961年,麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克,麦当劳才从此真正步入了克罗克时代。

3

克罗克:

“我是连锁经营的改变者!”

如今,全球麦当劳餐厅中有70%是特许经营店,美国的特许经营比例更高达86%。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一,在其企业发展历程中,积累了大量宝贵的实战经验,参某将与大家共同探讨。

① 改变特许经营体系

在当时,特许经营总部往往在收取高昂特许费后,贩卖一些原材料、半成品或器材给对方,然后就不管不顾了,克罗克十分反对特许人与受许人之间互不干扰的状态。在麦当劳的特许经营系统中,克罗克更强调相互制约、相互扶持的合作关系,他认为,只有双方经济利益捆绑,才可以共存共荣。这促使加盟者的营销良策层出不穷,又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。

比如,“麦当劳叔叔”就是一个加盟者与广告公司创造出来,并被总公司启用推广。“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立的。

② 拒绝地区特许权制度

克罗克拒绝使用区域特许权制度。“如果你卖出一大块区域的特许权,那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织,你便失去了控制权。”因此,麦当劳规定,一次只卖一家店的特许权,表现优异者可以拥有多家加盟店,表现不好的就只能拥有一家店。

③ 后续保障服务

加盟者的加盟费不是白白支付的。麦当劳为加盟者提供完整的服务运作、市场营销、人力资源、员工培训、设计创意、机械设备和采购服务,从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性。

运作顾问也会从加盟者加入麦当劳体系之后,开始提供一对一服务。麦当劳于各区域设立国际汉堡包大学,目前全球已有7所,每年有超过5000名来自世界各地的学生到汉堡包大学参与训练课程。正是这样严格的挑选制度和完善的后续服务,保证了麦当劳加盟一家就成功一家。

④ QSCV经营方针

麦当劳有一套对所有加盟者统一执行的独特经营方针,那就是具有战略意义的QSCV。

Q(Quality)是指质量。麦当劳对原料的标准要求极高,奶浆接货温度要在4℃以下,高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质检。克罗克还请专家改进炸土豆条的品质,土豆选用特别种植的土豆,切条后不准冷藏,现炸现吃。为确保食品新鲜,他规定汉堡包出炉后10分钟、法式土豆条炸好后7分钟内如果没卖掉,就必须扔掉。

S(Service)是指服务。微笑是麦当劳的特色,所有的员工都必须面带微笑、亲切地与顾客交谈,以及遵守快捷、准确和友善的服务规范。餐厅还提供多种服务,如为小朋友过欢乐生日会,为团体提供订餐和免费送餐服务等。

C(Cleanliness)是指卫生。克罗克认为,你有时间偷懒,就有时间打扫。麦当劳员工上岗前必须洗手消毒,如果触摸了头发、衣物等东西则要重新洗手消毒。顾客一走,服务人员应立即清理桌面,所有餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒。

V(Value)是指价值。麦当劳为顾客提供“在清洁的环境中快捷地享受科学配比的营养美食”,综合起来,就是“物有所值”。现代消费者的需求越来越高品质化,而麦当劳强调的Value,就是创造和附加新的价值。

4

进军海外

从失败到遍地开花

1970年,克罗克决定进军海外,建立麦当劳王国。然而最初的开拓均以失败告终。这时,日本的合作者藤田告诉克罗克一件事:

“日本人其实是自卑的。我们的东西大多来自国外,文字来自中国,战后,从可口可乐到IBM都来自美国。但是,我们又是排外的。我们不喜欢中国人,尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”

克罗克总结出一个道理:麦当劳应在每一个国外市场建立“本土性”。

他让在日本的麦当劳全面日本化,至少从外表看不出它是进口的美国货。很快,在三越百货的银在分店前,一间面积500平方米的麦当劳餐厅成功开业。

现在,麦当劳以同一模式向全球进军:在当地找一个保险业型的合伙人,给他相当的股份和较美国加盟者更多的自主权,让他们在当地市场自行发挥。

5

麦当劳:

“我是世界最强的M!”

一个强大的连锁帝国神话,便由克罗克谱写而成。

1984年1月14日,克罗克心脏病发,抢救无效离世,数以万计的民众为他举行了隆重的追悼仪式。如今克罗克虽然不在了,但那道黄色的“M”标志,已成为全球范围内不用翻译即懂的大众文化,其品牌形象深深扎根于消费者的心中。

2017年3月23日,中信股份董事长常振明在其全年业绩记者会上表示,集团将转型为实业与金融并行的综合性企业,预计今年6-7月完成麦当劳中港业务收购。

据其透露,收购麦当劳业务交易目前仍处于审批阶段,商务部最快6-7月间完成审议。之后,中信股份和凯雷和麦当劳将成立新公司,在未来20年成为麦当劳中国内地和香港的主特许经营商,中信股份和中信资本将持有新公司52%股权。

这意味着,这个“全球最强大的M”在中国市场的业务,将统一由一个公司进行经营。它的未来会如何演变?让我们拭目以待!

本文来源:极十餐饮咨询,由餐饮界www.canyinj.com整编报道,转载请注明来源!



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